by 引言：要根据自己企业的特性和行业发展趋势设计制作商业模式，无论是传统产业或是新型行业，都有自己的企业特性和行业发展趋势，设计方案商业模式时，一定要注意这种，不盲目来制定。试着不一样的设计方案，把自己灵光一闪的想法和构思记录下来，有时突然出现念头和思路或许比较适合企业的高速发展。
一、商业模式界定
对于商业模式的定义是利益相关者交易结构。这一界定尽管清楚精确，但却并不容易了解。
不管是从地域经济大国视角，还是对于商业生态、领域的角度去观查企业，它其实都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张互联网。
利益相关者之间的交易分两种，大家将它们称作业务流程交易和治理交易。
第一，是业务流程交易。例如，甲将某类商品出售给乙，这个过程就是业务流程交易。那样对应的，业务流程交易也是有二种，一种是互换，一种是协作。互换相对性比较容易理解，那样合作呢？
合作指，在交易的过程当中，如果我奉献了资产，但你奉献了智商，那样，彼此就形成了一个共生体，并按照一定的 运营模式 来一起分享产出率。合作与互换一样，都是属于业务流程交易。
第二，整治交易。它指的是，一个利益群体有着另外一个利益群体所有权，换句话说拥有它控制权和剩下收益分配权。
不论是业务流程交易或是整治交易，还包含二种典型性特性，一种是纯粹的社会化交易，即彼此之间的互换或合作都会按照价格行情去进行，它可以体现出全部的交易信息内容，行业是可以出清。
还有一种是科层属性的交易，即企业里的交易、协作或是互动，也包括通过指引、指令、管理控制等互动交流方式来进行活动。
每一个利益群体都有一定的资源优势，并且能够在这一经济大国或是行业里面从业特定业务内容，即根据顾客价值环节主题活动。
这类利益群体包括了单独的企业，也包含企业的结构权益模块，如单位、业务模块或者职工，她们都是我们说的利益相关者。
在这样一个根据交易的网络架构之中，你就会发现，利益相关者而采取的运营模式是有所不同的。
第一，2个利益群体之间收入支出的源头和不同。收入支出由来即谁给谁钱，收入支出方式包括，固定不动特性租金、剩下属性的价格比、分为特性的佣金；竞拍；消费者标价；组成计费等。
第二，交易不同。如网上交易、线下推广交易便是各种方式；对于产品所有权交易和对于产品使用权交易也是不一样的交易方法；是由推销产品的方式去交易，还是用提供服务方法来交易？这种都是不一样的交易方法。
二、商业模式六要素实体模型
通过上述角度而言企业的商业模式，其利益相关者交易结构可分为六个因素：
一、业务内容系统软件。 业务内容系统是指，交易互联网的构形；利益相关方（节点）的人物角色，即它从业怎么样的业务内容，选择什么样的网络资源从业这种业务内容。
这种业务内容应用于网络资源里的产出率或是作用是什么；利益相关方关联，通常是整治交易关联。业务内容系统软件表现了交易结构框架。
二、商业模式精准定位 ，即满足客户市场需求的方法。事实上，这一方法就是交易方法，如今常说的情景还可以用业务内容系统及这一因素来表示。
三、运营模式 ，即刚刚介绍过的收入支出的来源收入支出方法。
四、核心资源能力 。为了确保交易结构的顺利运行，交易结构不一样的企业所要的重要资源能力是不一样的。在其中，我们可以把能够确保交易结构成功运行的关键资源能力称为核心资源能力。
五、现金流量构造 。它实际上就是指这一交易结构在时间段里的注入、流出构造、占比与在时间序列分析里的遍布。比如说，在某一个时间段上，什么利益相关方的资金是流入聚焦点企业的，什么是通过聚焦点企业现金结算给它的等等。
因此，从表面上看，利益相关者交易结构是静止的，可事实上，因为有现金流量构造这一因素，你就会发现，交易结构的实质事实上是动态的。
六、企业使用价值 ，即净现金流量的汇兑。
以上就是大家所说的商业模式，即利益相关者交易结构能从那样六个维度进行描述。
那样，通俗地说，什么叫商业模式？商业模式就是一群或一组利益相关方不断交易，即人们都资金投入各自资源与能力，并共同创造价值的方法。我们将要大家一起带来的价值称作交易使用价值。
由于交易也是有成本，因此，交易使用价值-交易成本费=使用价值室内空间。从而，使用价值室内空间-交易具体内容（包含原材料、半成品加工、服务项目、信息等等贷币成本费）=价值提升。
因而，价值提升实际是每个利益相关放在交易过程中所产生的剩下。那样，聚焦点企业对自身剩下的汇兑便是聚焦点企业的企业使用价值。
这是我们对商业模式的认知。在过去十几年里，我们要用这种概念叙述了上百家世界各国不一样企业的商业模式。
对于我们来说，目前为止，这一角度是很全面、精确、深入、系统及非常独特的。更为重要的一点就是，它和原先的企业管理方法角度，比如发展战略角度、营销推广角度、经营角度等有很大不同，却又和这些现有的管理概念是互补。
三、商业模式设计方案的五大流程
根据那样一个基本的概念和六要素商业模式实体模型，大家就可以开始商业模式的设计了。
最先，我们应该找到一个交易使用价值比较大的空间，即一组不断交易的利益相关方总体产出率够大。在这样的空间中，我们可以制作出好模式的好机会才会多一些。
有了这样一个空间以后，我们就能全面地依照以下步骤开展商业模式设计：
第一步：肖像叙述。 所说的画像叙述便是最先叙述想要进入到某一个领域，进入某一个商业生态的企业（聚焦点企业）的目前商业模式或预想的商业模式。
叙述竞争者或其他行业内的一些榜样企业的商业模式，对此类企业的商业模式进行扫描，换句话说，要将它们商业模式用商业模式六要素进行描述。
因此，大家制定了“魏朱商业模式六要素画板”，专门用来叙述这六个因素，并把它落实到具体的企业之中。
但对于方案设计方案商业模式的企业（其实就是聚焦点企业）来讲，这一“画板”能帮助我们对企业本身、竞争者、榜样企业的商业模式进行描述。
第二步：方式洞悉。 根据这一步骤，我们不难发现本身或是竞争者目前的方式存在哪些痛点和盲区，存在哪些造就、优化的新机会。
实际的方法包含“三镜”：广角镜头、多棱镜和聚光镜。在其中，广角镜头就是指，在很有可能交易的利益群体（本人、企业或其他组织）一定的情况下，我们能否把这一行业或者其他生态系统中利益相关方拉入这一交易之中？
自然利益相关才是有一定资源与能力资源禀赋的，包括一些根据新技术应用所能带来的业务内容（利益群体能够从事的新角色），可不可以将它们包含到已有的交易之中？根据广角镜头的角度，我们不难发现大量隐性的利益相关方与隐性的适用交易的专业技术。
需要补的一点是，大家对技术的了解。对于我们来说，新技术应用事实上克服了几个问题，一个是，新技术应用能够产生一些新产品或服务，这是属于交易内容。另一个是，新技术应用可能产生一些新的业务主题活动。
这一新的业务主题活动很有可能改善了根据原来科技的业务内容，使利益相关者从事的的人物角色发生了转变，不过也有很有可能制造出一些新的业务主题活动。从两个方面来看，新技术应用对商业模式和企业的发展战略会产生深远的影响。
第二镜是多棱镜。所说多棱镜，便是企业要从不同角度去审视我们自己的利益相关者。究竟有着什么的资源？什么进入到了交易情景，什么尚未进入？有着什么能力？这种能力必须通过怎么样的交易方式来反映？
这种，都要将它汇总出去。在现实当中，每一个利益群体资源能力全是多层次的，不过它参加的目前交易很有可能仅用到资源能力当中的一部分，而另一部分网络资源能力并没进入现阶段的交易情景之中。
比如说，一个用户原来是某一市场需求的购方，可事实上它肯定也有这个需求设计能力，也有可能有着相对应口碑的影响力和，那样，我们能否通过建立一个交易结构，把这样的设计能力的影响力和包含进去，使其能够创造出新的使用价值？
又如，一家拥有非常大总流量酒店或购物中心，其流量资源都是没有快速变现，那样开新店开业的时候如果租用更多的总面积并转租给别的商家就可以成为一个新商业模式。
根据广角镜头和多棱镜，实际上我们就拥有了更多交易情景，换句话说拥有根据交易结构的，创造价值的新机会。
聚光镜就是说，当企业根据上述情况两镜看到了更多利益相关方，或者发现了大量利益相关方网络资源能力以后，用“六要素”模型和交易结构这个概念去重新组合利益相关方与它们交易结构。
用这种方式，我们能造成很多新的不一样的交易结构，乃至一样一组利益相关一方能够因为这交易结构变化而制造出不一样的使用价值。
第三步：模式构建。 当我们把上述情况的利益相关方以以及网络资源能力发掘出来以后，就能套入商业模式的概念框架，套入“六要素”这个概念，从不同因素角度考虑，开展重新排序、组成或结构，进而制作出一些非常具体、自主创新商业模式的备用方案。
第四步：点评管理决策。 若有了很多新的备用方案以后，即可进入到点评管理决策的步骤。其主要能从两个方面开展，一个是结论类评价指标体系。比如说，新商业模式企业的投资回报率，个人收入年增长率或是利润增长率，你的流量、用户量的增长率以及客户规模等。
由于商业模式牵涉到内部和外部两种不同利益相关方，因此，在开展商业模式设计时，除了要考虑传统企业界限里的高效率以外，也要考虑外部利益相关方所构建的生态系统中的高效率。
因而，在我们提到结论类评价指标体系时，它实际上包括了2个行为主体：一个是聚焦点企业本身，一个是聚焦点企业所属的生态体系。
第二个指标是全过程类评价指标体系。主要包括，在这样一个交易结构之中，其利益相关方参加的驱动力、专注度、它网络资源能力及其资源的利用高效率等。
通过这样一些点评，我们要从众多备用方案之中选择一个相对较好的商业模式。
第五步：实行意见反馈。 设计一个商业模式就犹如设计一个古建筑群或者是一个战舰，在设计好了以后，也要进行修建。一般来说，搭建一个全新的商业模式，大家认为先通过小规模试验，并把实验探究取得成功的模式进行变大，进行大规模的拷贝。
因而，商业模式有两种十分重要的环节，设计和建造。可是，由于一个新的商业模式是一个复杂的种群。
它能否和环境相一致，是设计流程所无法100%预测分析克服的。那样，在设计和建造中间，还需要有一些实验过程。一定要在试验中去尝试错误，随后才可能在最短的时间内找到比较好的，能够规模性复制商业模式。
回过头看商业模式定制的五个基本流程。虽然我们在第一步时就已经预测了销售市场容量与价值空间，同时通过肖像叙述的形式进行了方式的洞悉，有了模式构建的描述、管理决策实行意见反馈。
但在现实当中，大家也无需局限于它顺序，能够结合自己的状况，从任何一个步骤优先下手。可是在一般情况下，这些阶段都会经历才可以。
四、商业模式设计方案经验之谈
根据大家长期进行商业模式设计方案积累的经验或是见解，大家相信大家在设计方案商业模式时，可以从这样一些层面来考虑，从而使得他们所设计出的新商业模式可以获取更大的使用价值或者取得更大的成功。
1.不断创造财富是永恒的真理。
好一点的商业模式不仅能够提升自身的高效率，同时还能够为行业效能提升作出贡献。换句话说，应以创造财富为核心，包含可以成就客户和为利益相关方创造财富，这才是真正一个比较好的方式。
仅有能持续给社会产生独特价值的商业模式才有可能具备恒久的活力。
2.借势营销并非借势。
要懂得借利益相关方势，而不是一味地自身借势。这就是我们商业模式设计方案的一个很重要的标准，它指的是乘势而上。
要找到那些好一点的，有比较好的资源能力的利益相关方，与它们一起构建一个交易结构，然后再去经营自己的企业，而非在任何情况下都需要事必躬亲，不然，在当代社会，公司也是很难取得成功的。
3.商业模式影响了公司的估值逻辑。
商业模式之所以重要，很重要的原因就是它影响了公司的估值逻辑。因为不同交易结构对应的是不一样利益相关方所花费的资源能力，以及它资源能力所创造价值的发展潜力，这实际上是不同的故事。
因为他涉及到公司估值的改变，因此，商业模式远远比管理方法能力的提高更为重要，这是管理方法能力发挥作用的一个前提条件。
我们经常说，在相同的模式下，通过管理来提高企业的业绩考核，提升企业价值创造的能力，它的作用一般只能达到10%或是20%，可是一般通过商业模式的变化，它的作用可能会达到二倍、五倍、甚至十倍以上。
4.一个新的商业模式的革命性和想像力。
一个新的商业模式可以创造出一个新行业，乃至刷新现有的领域。例如团购价，我国在团购模式最火的时候，从业相关业务的公司高达5000多个。虽然之后有很多家破产倒闭或是公司被收购了。
但依然也有几百家存有，依然拥有一个高达数十亿人民币销售市场。因此，团购价这类新的模式造就了一个全新的销售市场。又比如P2P的网络金融也是一个新的方式，它还设计出了一个新行业。
在同一个行业里面，也可以有很多成功商业模式。我们国人有一个非常有意思逻辑思维，即大家在潜意识中之中觉得，在一个行业中，不管是从发展战略、管理方法或是品牌理念考虑，好一点的方式都只有一种，但这个观点比较严重妨碍了商业模式的突破。
仔细观察发觉，换句话说，我们自己的内在逻辑告诫我们，同一个行业中应该能存在许多不一样的出色的商业模式。
这样的认知给我们带来了一个很大的益处，便是在我们处于一个市场竞争激烈行业里面时，假如这个行业中有许多不一样商业模式都获得了成功，就证明，取得成功并不是越来越跟他们一样，反而是通过建立一种不一样的商业模式来参与竞争和获得市场竞争。唯其如此，成功的可能性或机遇才会更加多。
与此同时，同一种商业模式也绝对可以用在许多不一样的领域。例如剃须刀刀片方式（一种组成计费运营模式），它运营模式在各行各业都能够运用，分享经济模式的代表——滴滴打车方式也可以应用到许多不同的行业里面。
这样一种认知能力也为我们创造更多领域，或是为现代行业的创新带来了很大的新的角度。
例如，某类商业模式就是我们本身行业中所不具备的，但是它在别的行业获得了成功，那么我们就可以考虑将此模式应用到大家所在的行业。倘若这种模式的引入最终获得了取得成功，那样可以这么说，大家在业内完成了商业模式的突破。
5.要学会放下原先的优势。
在开展商业模式自主创新或是重新构建时，要学会放下原先的优势。例如，一个公司的资源能力之所以能够成为优势，因为这个资源能力和它商业模式是相符的，换句话说就是它的商业模式所需的重要资源能力。
我们可以把所需的关键资源能力叫重要资源能力，已经有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。
那样，当我们商业模式必须重新构建或是转变变成另外一个种群（能把商业模式比喻成大自然的种群）时，假如我们依然怀着原先的重要资源能力或优势资源能力没放，一个新的商业模式是设计不出的。即便设计出来，也没办法落地式。
因此，懂得忘记自己的优势是商业模式自主创新之中一个非常重要的逻辑思维角度。
在这儿必须补充一下对于资源能力的认知。我们可以把一个公司的资源能力分成两个方面、四个类型。
关键在于合理优势。它指的是，我们自己的资源能力跟同行业或与对标企业对比是有着优势的，而且也是一个新的商业模式所需的重要资源能力，这种资源能力便是合理优势，也就是可以转化成市场竞争优势、可以快速变现资源能力。
第二，失效优势。当我们资源能力具备优势，但却并不是一个新的商业模式所需的重要资源能力时，他就变成了失效优势。
针对失效优势主要有两种处理办法，一是更改商业模式，让失效优势变成重要资源能力，并成为合理优势；第二就是把此资源能力激光切割出来，并且以它为核心设计一个能让它快速变现商业模式。
第三，重要缺点讲述了我们所拥有的资源能力与行业或与对标企业对比是缺点，但确实是一个新的商业模式所需的重要资源能力。面对这种情况，也是有二种处理办法，一是通过各种方法对它进行补充。
例如经过培训、协作、企业并购，或者将同业竞争或其它行业具有优势能力团队总体挖过来等，通过这样一些方法，使其成为合理优势；第二是更改商业模式让其不成为关键资源能力。
第四，失效缺点。当这一资源能力比较弱，而且也不是我们自己的商业模式所需的重要资源能力时，我们能对它进行忽视。
一个公司要定期对自身的资源能力做系统化的汇总，要不断地搭建合理优势，把失效优势转变成为可以转现并创造价值的优势，要将重要缺点持续进行优化与补充。
6.要将客户放到与其他利益相关方相同的影响力以上。
在开展商业模式设计时，大家要充分考虑到用户的痛点和获利，也要考虑全部利益相关方，特别是极为重要的利益相关方的难题和获利。
由于，一切2个利益相关方，他在交易的时候无非是供货方和购方，其实就是总会有一方是消费者。因此，在所有交易场景之中，都存在一个消费者视角难题，同时也存在一个供应商视角难题。
若想造就收益最大化，就需要将买卖双方放到比较一致、相对公平位置来考虑，这时候，创造价值的机遇才会变大。
因此，拥有商业模式设计方案的思路以后，前去设计方案一个企业的商业模式，我们就不会只考虑自己的价值增值更大化，也会去考虑到全部生态系统的价值增值是不是也可以实现较大。
近期这几年我们不难发现，以前的中国企业都是自我中心，根据榨取经销商、压榨员工，根据为消费者提供降低成本、低价格的产品来赚取利润的，可是现在有很多中国企业在转变成利益相关方创变，而且让大家资源能力投入可以获得更多的收益。
现如今，公司用这种方式来实现提高效益早已逐渐成为主流，这实际上是一种企业理念的改变，这些变化应该要积极引导并继承和发扬的。
此外，我还有一个观点，即痛点和获利是两个不同的概念。困扰就是指，一个地方令人不满意，可是消除困扰以后，也未必能够创造财富。因此，获利是一个更重要思索商业模式的视角。
那样，获利高低如何辨别？就是为了与利益相关方所花费的资源能力的机会成本去比较。如果它的获利高过经济成本，那么这样的利益相关方就会感觉到令人满意。假如高很多，它就会变得很令人满意。
如果所有的利益相关方都十分满意，那样，对应的，我们自己的交易结构的稳定就能得到提高，它意味着成本较低、更有效率。可是，也并不说明我们自己的商业模式定义则意味着让每一个利益相关方收益最大化。
好多人存在误解：商业模式是利益相关者交易结构，因此商业模式就需要让每一个利益相关方收益最大化，这是错误的。我们考虑的基准点依旧是聚焦点公司的价值较大，针对利益相关方来说，只要让它得到超出它的机会成本的盈利就行了。
7.探寻更好的利益相关方比更新改造它更容易。
我们要考虑到它是不是有改变的想法与能力以及其更改的概率，更新改造通常是很困难的。最好的方法是在各行各业探寻最理想的利益相关方。
8.为利益相关方创变。
站在任何一个利益群体的视角，它都有顾客，都有它上游供应链、合作方，都是有其内部的利益相关者，包括它的投资者等。
因此，任何一个利益相关方都有一个以它为核心的生态系统（一组相互之间买卖交易利益相关方所形成的聚合体）。
那样，利益相关方若想获得最大收益，除了要考虑到内部结构利益相关方能力要好，需有获得更高一些权益的因素之外，对它外界利益相关一方需有能力的需求。
唯有如此，这一生态系统之间的竞争能力才能强。所以只有生态系统之间的竞争能力强，聚焦点公司赚取利润才能变得更加容易。因此，为利益相关方创变是一个非常重要的提高企业经济效益的办法。
9.也就能。
也就能与赋能的逻辑思维没有绝对的。即然利益相关一方是一个以本身为核心的生态系统，那样，做为它生态系统当中的一员，我们能否成为关键的人物角色，并且通过自己的努力使得它生态系统更具有市场竞争优势？
因此创变、也就能是两种不同的角度，并且也是两种不同的提升企业价值的角度和对策。如果长期能够做出这样一种思索，咱们就会比较容易将自身的商业模式做的出色。
10.要懂得为利益相关方设计方案商业模式，包含为客户的消费者设计方案商业模式、为供应商经销商设计方案商业模式。
大家说，消费者也是一个重要的利益相关方，那样为客户的消费者设计方案商业模式也是一种长久的考量。好一点的商业模式是可以让每一个生态系统当中的每一个利益相关方都得到有效的盈利，同时也可以确保全部生态系统之中的现金流身心健康流动性。
11.最少生态系统定义。
在规划商业模式的最初阶段，我们就应该有“最少生态系统”的发展理念。什么叫最少生态系统？就是可以单独运行，各利益相关方人物角色都可以获得收益并继续运行的最少模块。拥有最少生态系统这个概念以后，我们自己的商业模式才拥有了做大做强、稳步发展的前提。
12.要懂得将机遇集成到商业模式演变或是重新构建不同阶段。
我们不难发现，现实当中，拥有商业模式思想的一些创业者在规划自身公司的商业模式时，很容易理想。也就是说，它会希望能在商业模式或是交易结构的1.0环节，完成他在5.0环节才能达成状态，甚至希望把它落地执行，不过这样通常是很难做到的。
也有，如果企业面对一个很有可能适用于某类商业模式设计方案的行业以后，它与此同时也将面临不计其数的机遇。那在机遇眼前，人们通常过度贪婪，并尝试把这些机会都集成到同一个方式之中，从而使其方式越来越比较复杂。
遇到这样的情况，大家建议就是，设计方案商业模式情况下，大家虽然可以设计到5.0环节，但与此同时要计划好1.0、2.2、3.6、4.0等。
大家说，从1.0到5.0，可能是一个商业模式重新构建的一个过程，也可能是一个企业商业模式的演变。好似蝌蚪变成青蛙，一个企业的商业模式并非计划好以后就一成不变，而是应该持续进行改善和重新构建。
那样，计划好这个变化，从一角度进行思考企业的商业模式，大家把它叫做商业模式的优化升级。这与此同时也是一个非常重要的逻辑思维，不太可能抱着一种程序设计模式就没事了，同一个方式不会一直都很好。
13.要试着用买卖取代管理方法。
利益相关方从业活动无非两大类，一类是管理行为，一类是业务内容，即顾客价值环节主题活动。每一个顾客价值阶段都是有其相应的管理行为，而所谓的管理方法活动就是给这个业务内容定目标、制定计划，组织资源开展执行，领导干部、鼓励在计划实施过程当中的精英团队。
并集中控制这一实际的行动与目标、方案的一致性。从业管理行为成本一般都是交易费用。即然每一种业务内容都有不同的管理行为与其配套设施。
那样，有时，用管理工作的办法去完成高效化买卖成本就会很高。因而，大家需要考虑的是，怎样通过交易的方式来取代它？
例如，让利益相关方得到剩余收益、分为盈利，或是用对赌协议、智能化实时互动等方式来买卖，全是可以考虑的，这就叫做用买卖取代管理方法。
14.增加量调节比总量调节比较容易。
造成这种局势的原因主要有三点：
1、增量空间容易产生持续增长的潜能，能够弥补产品卖点和商业模式前期的不完善。由于，即便可以不断迭代，产品都难以达到理想状态，其客户体验也不太可能至善至美。可是，在一个增量的室内空间之中，销售市场可以部分忍受它的不完善。
2、在增量空间下，不会冲击性目前利益相关方买卖文本结构，换句话说不容易冲击性目前利益相关方利益格局。这时候，大家可以按照最理想的商业模式设计方案来推进。
3、增量空间不但能够避免在初期就在市场中与主流生产商进行血战，甚至可以在中长期将流行生产商转换给自己合作伙伴，这也是一个非常重要的逻辑思维。
15.若想维持基业常青，就需要持续重新构建自已的商业模式。
大家曾在2010年有过一本书，叫《重新构建商业模式》。我们不难发现，一些有较长历史时间如百年历史的企业，很重要的一个能力就是可以持续重新构建自已的商业模式的能力。
在过去的，这类能力一般都是凭感觉获得的，可是不久的将来，每一个企业都应去有意识的提高自己逐步完善、重新构建商业模式的能力。
这是因为外部环境的转变、技术的改变、利益相关方商业模式的改变变的越来越快所导致的，而且其转变工作频率会慢慢更高一些。
以往，一个公司的商业模式很有可能20年-30年都不会变，但是现在，三、五年，乃至一、2年就需要提升或是重新构建一次。在这样的情况下，公司的商业模式不断重新构建的能力就成为一个非常重要的核心竞争力。
16.商业模式虽是根据一定的产品技术所产生的，可是其本身还可以推动技术和新产品研发方位。
换句话说，企业能够先出商业模式，然后围绕商业模式的需求去开发对应的技术和产品。
传统式的产品技术的研发方向一般有2个由来，一个是客户需求。客户有一个新的需求，已有的商品、技术不能满足。
因而，必须开发出一种新产品或技术来满足他。这是一种常见的方法，也是中国企业非常擅长方向。另一个是商品技术本身。
在明确的大环境下，我们不难发现，产品或者技术有其自身的发展路径。例如，5G是以3G、4G演化而来的，它自己能沿着这条技术路经持续演变。
可是，好一点的商业模式也可以推动产品或者技术发展的趋势。我并不否认前两种形式的必要性，但是一定要对好一点的商业模式可以推动技术和产品研发这一点有充分重视。
我们都知道，相对来说，特别是以往我们中国人不太擅长新品、新技术的开发，但将来通过新商业模式的创新驱动在中国短时间制造出许多国外市场上没过的一些产品与技术是完全有可能的。
此外，同样的产品和技术，它实际上能够采用不同的商业模式来转现。并且，快速变现企业价值评估通常是不一样的。例如，我们采取卖咖啡的形式，还是用卖自动咖啡机给顾客，就是两种不同的商业模式。
两种形式对咖啡机的使用需求和造型设计是很不一样的，公司市场估值基本逻辑也大不相同。这也就意味着，当一个公司有一个好的产品与技术时，下面最重要的问题便是如何给它配一个可以最大限度快速变现商业模式。
这里有一个利好的消息，也就是从在今年的（2017年）4月1日开始，企业可以在我国国家专利局申请办理商业模式专利权。
我们特别坚信，这一政策的**将极大激起中国公司造就商业模式的想法和潜力。将来的5到10年，中国公司一定能够首先造就出大量的世界上最好的商业模式！
17.虽然商业模式很有可能特别优秀，但它也存有风险性。
风险很大是正常，关键在于事前计划好分摊的办法。因而，设计方案商业模式的时候不会应当借助习惯性去想象。
许多商业模式在规划设计阶段有可能是合乎营销逻辑的，可是真正合理是否，还需要通过实战的检测。要检测一下，什么假定跟现实生活的商业世界存有进出，要留有时间与空间做商业模式的验证和迭代，这一点也是很重要的。
18.完成顾客黏性始终比想象的难。
这一点是对于中国与美国公司的不同特点来说的。
我们不难发现，美企特别喜欢通过不同顾客的一样需求为核心搭建商业模式，而中国公司喜好采用不同的商业模式达到同一类顾客的差异需求。事实上，企业要达到某一类顾客的差异需求，一定会使它的商业模式复杂化。
由于，相匹配某一类需求的好一点的商业模式与相匹配另一类需求的商业模式不一样的情况下是一种常见的情况。
这时候，企业的成本一定会非常高。因此，在规划商业模式时，想尽一切办法将多样化的业务流程用一个简单一致的或是相同的商业模式来达到但多一点赢利就很重要。
那样，对于中国企业这样一种喜好，我们不难发现，很多企业都觉得在满足顾客某一部分需求的情形下，它的其他需求会通过我们一起来达到。可是，这一假定在大部分时候是不成立的，所以在设计商业模式的时候一定要对这一点给与充足考虑。
19.做符合自身能力的商业模式设计方案。
做商业模式设计时，不必超越自我的能力很远。有一些商业模式设计方案自身从逻辑上可能并没有什么问题，但落地式成功概率却极低。这也是因为人的商业模式很有可能设计成太复杂。
如果我们把10.0的商业模式都制定出来，但实际上若想发展，一定要从1.0逐渐，并逐渐向10.0提高。
这一过程虽然能够相对较短，但是依然是一个循序渐进的过程。因此，假如商业模式设计或认知能力超出自己执行能力很远得话，好高骛远，其错误的几率就一定会非常高。
20.需有造就顾客、造就利益相关方观念，并非只是去追寻发觉并满足顾客需求。
在有了商业模式逻辑思维以后，大家经常会发现，公司需要做的是，市场上的需求，但是得根据与其他利益相关方协作才能达到。
此刻，我们可以通过探寻或创造一个利益相关方来辅助更好地解决顾客需求难题通常是更好的构思,而非只注重顾客。紧紧盯着顾客没错，但是这是不够的。
21.需有提升已有网络资源杠杆比率的观念。
直白地说，要变大已有网络资源杠杆比率，就不要轻易对所有事情、一切业务内容都事必躬亲。要能撬起最拿手做这些事的利益相关方网络资源能力，使公司价值获得大幅度提高。
22.需有社群化的交易思维。
即尽可能除掉科层买卖的办法，并尽量使用社群化买卖。社群化买卖交易交易费用是非常容易大幅度减少的。
以上就是根据多年来和企业接触的工作经验，大家总结出的一些精心设计的商业模式能够考虑的因素。对于我们来说，这种经历是较为有意义的，希望大家可以关心。